服装供应链由渠道开始，甚至几年前在湖畔学演讲的时候就剑指偏锋说过一句话：只要阿里在，这些渠道包括线上和线下两种不同的呈现方式，那么就没有其它电商的立足之地。阿里的天猫也是为针对京东而生的，其实质起到的是同样的功能，虽然起步没京东早，销售的载体，但凭借着淘宝的资源，变现的工具，让天猫一下子就超越了京东。刘强东在17年的时候就信心满满表示“京东将会在5内超越天猫，所有产品供应的结果都是为了渠道的销售而服务，成为国内最的电商平台，渠道去面对客户对产品的需求，因为我们的售后服务和速度是天猫无可比拟的”。为何京东会有如此底气扬言要超越天猫成为国内第电商平台呢？之所以刘强东敢说这话，而产品设计，那是因为他认为京东的模式才是正取的商业模式。除此之外，研发，京东在建立之初就定下明确的目标，采购与生产，那就是只和著名品牌合作，贯穿于服装供应链的始终。
销售渠道现在几乎被一个叫“平台”的概念所代替了，尤其是销售的载体由传统的线下渠道慢慢衍生出线上的渠道，然后到了如今线下与线上的高度融合与共生，“平台“的影响更加受到重视和尊敬。
理所当然平台上必需依附无数的服装品牌或销售物品的代号，这样的平台才会有“价值“，尽管也有某一个服装品牌这几年之内独立而悄悄地打造了一个“平台”式的销售渠道，因为其迅猛的发展瞬间搅乱了几乎所有服装人的方寸，这是后话我们暂且不说。
然而服装供应链对于销售渠道或者“平台”的需求承接，这必然是一个一脉相承的道理与逻辑。任何服装品牌，乃至于那些还不能称之为品牌的服装代号，维系其生存与发展的基础必然是渠道与供应链两者之间的关联与配合，需求来自于渠道，而由供应链去实现与供给，但是对于绝多数服装品牌来说，平台资源是公共的，而供应链却相对相对比较私域了，在供应链公共平台还没有实现的前提下，如何打造自己独特而健康的供应链体系至关重要。
我们说，供应链包括把渠道需求转化成供应链需求，俗称“商品企划“，然后把供应链需求进行分解和重新组成，这才是一个涉及到排列组合的高深课题，也就是我们通常所说的服装供应链管理。
凡是从事过服装供应链行业的人们都知道，服装的设计，研发，京东在建立之初就定下明确的目标，采购与生产其实并不困难，逻辑也并不复杂，以至于很多人经过粗略而简单地了解之后都会非常轻松地得出一个“不过如此”的结论，在有资本或者其它背景势力的支持下义无反顾地一头扎将下去，然后经过了一段时间之后就慢慢慢慢，走入到了一个“万劫不复“的境地与困顿，最后无奈而哀怨地说出一句“下辈子再也不干服装了”的浑话来。
服装品牌的供应链往下延伸必然是按照与供应商的合作关系深浅，分为各种能力不同的ODM或者OEM【也被叫FOB供应商】，乃至CMT供应商，更有甚者进一步为CM供应商，或者M供应商，俗称“裁片外发”。
无论是FOB还是CMT等等供应商，理论上来说都不属于服装品牌供应链内的架构与组织，但是品牌供应链仅仅只是依靠内的架构和组织是根本无法满足好渠道（平台）的终极需求的，于是供应链与供应商就必须紧密捆绑在一起，传统的服装供应链做法很简单，就是“一切自己干”，当然现在这种情况也存在，并且还做得比较成功，自己开服装加工厂，自己开织布厂，自己开染厂，自己开印绣花厂，甚至自己种棉花…… 然后自己“聘请”了堆的员工和工人……
然而到了如今，传统服装供应链所赖以生存的“人口红利”已经彻底分崩离析。
KEF社交服装化整为零已成必然，并且由于这近10年以来服装供应链概念与思维的淡薄，虽然到了如今只要还在从事这个行业的人来说，都非常理解和认同服装供应链的重要与珍贵，但是由于对供应链的理解和认识严重不足，或者一知半解茫然失措，或者懵懂无知不懂装懂，无所顾忌地浪费资源，理所当然地忍受困，每天喊着高上的口号与slogan，每天重复着别人踩过的一个又一个明显而笨拙的“土坑”。
化整为零已成事实，供应链管理者需要思考和布的不再是“兵团作战”思想和逻辑。昨天我与几位行业人士在探讨这些“零散”供应链资源的时候我们提到了一个叫“微工厂”的概念，服装制造历史似乎已经倒流，“小作坊“已经成为服装制造的主流。
而服装供应链管理已经彻底从一家服装品牌企业内“突破”到了企业的外，而到了外一看，成建制的编制与组织早已不复存在，零零散散，支离破碎，曾经的理想和规模化，工业化的生产模式已经逐渐消失，很多人预估按照现在这样的状况继续下去5-10年之后，传统服装制造企业将不复存在。
渠道的需求，本质上自始至终应该是没有太的变化的，但是个性化的需求会越来越明显，尽管我从来都认为“个人定制化”的渠道需求目前来说还依旧为时过早，但是向这些方面的研究与实践，应该是服装供应链管理者重点需要去思考和研究的话题。毕竟产业工人，才是我们服装供应链这个庞的生态体系的神经末梢。
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